Auteur: claarman90

Met de woorden “Terug naar de essentie” en “Anders Denken Anders Doen” geeft een GGZ-organisatie betekenis aan een grote organisatieverandering. De organisatie wil wendbaarder worden om zo de juiste zorg te blijven bieden voor haar cliënten. Medewerkers krijgen meer ruimte en verantwoordelijkheid met betrekking tot hun werkzaamheden en vervullen hiermee een voorbeeldrol voor cliënten, waarbij ook eigen regie meer aan de orde is.

De GGZ organisatie wilde graag een sterker intern netwerk van medewerkers. Een netwerk waar medewerkers zelf en met elkaar verantwoordelijkheid, ruimte en ideeën ontwikkelen over de betekenis van ‘Anders Denken, Anders Doen’ voor hun eigen handelen en elkaar daarbij helpen. Hiervoor hebben wij een leergang ontwikkeld. Gedurende de periode van een jaar zijn we met een groep medewerkers maandelijks aan de slag gegaan. We hebben geëxperimenteerd en onderzocht hoe medewerkers verantwoordelijkheid en initiatieven kunnen nemen om veranderingen in hun eigen team en het nabije systeem in gang te zetten. De houding waarmee ze dit doen is, onderzoekend en vragend, hiermee ontstaan andere en verrassende antwoorden. De effecten zijn nog steeds gaande.

Een reactie van één van de deelnemers:

Alles wordt anders. We stappen af van vaste structuur en patronen. We gaan elkaar weer feedback geven, om een betere hulpverlener te worden. We weten niet hoe het gaat uitpakken. Dat zal de tijd leren. Maar we gaan ervoor. Terug naar de essentie; goede zorg voor de cliënt en betrokkenheid bij ons werk. Mede dankzij de ADAD cursus heb ik de gelegenheid gekregen om zicht te krijgen op een veranderproces, wat vooral mijn eigen proces is, heb ik geleerd welke interventies je wanneer kan doen, welke tools je kan inzetten. Anders was ik misschien allang bij de pakken neer gaan zitten…. Tot nu toe heeft het in ieder geval opgeleverd dat wij als team weer stil hebben gestaan bij ‘doen we nog wel wat we moeten doen’. Daar ben ik al tevreden mee. – Irene Donkervoort –

Een viertal organisaties heeft de wens uitgesproken met elkaar samen te willen gaan werken. Alle vier hebben echter een verschillend beeld van de eindsituatie van de samenwerking. Aan mij wordt gevraagd om de financiële, juridische en organisatorische consequenties van de vier eindbeelden in kaart te brengen, zodat de bestuurders een weloverwogen keuze voor de wijze van samenwerken kunnen maken.

Uit de gesprekken met vertegenwoordigers van de vier organisaties blijkt dat men al meer dan een jaar met elkaar in gesprek is over de samenwerking. Uit de verhalen blijkt dat de discussie op een vrij abstract niveau wordt gevoerd. De klant komt in het hele verhaal nauwelijks in beeld.

In plaats van het in kaart brengen van de financiële, juridische en organisatorische gevolgen stel ik voor om met elkaar te onderzoeken welke concrete stappen partijen bereid zijn met elkaar te gaan zetten. Dat haalt de gesprekken naar een meer concreet niveau en biedt mogelijkheden om praktijkervaring met samenwerken op te gaan doen. Alle partijen stemmen daarmee in en er ontstaat een levendig gesprek over concrete stappen die gezet kunnen gaan worden en onder welke condities. De bestuurders zijn blij dat nu actief aan de samenwerking wordt gewerkt en zijn bereid om daarvoor de benodigde middelen beschikbaar te stellen. Na een korte, maar gedegen voorbereidingsperiode beginnen medewerkers van de ene organisatie te participeren in de drie andere organisaties. In de kick-off bijeenkomst komt veel energie vrij. Al snel duiken de eerste kinderziekten op. In goed overleg worden deze door het management van de vier organisaties opgelost.

Na een half jaar wil niemand meer terug naar de oude situatie. Er is veel geleerd van elkaar, het onderling vertrouwen is gegroeid en het gezamenlijk probleemoplossend is sterk verbeterd. Natuurlijk moet er nog veel verbeterd worden aan de wijze waarop de samenwerking is ingericht, maar daar komt men nu wel zonder externe begeleiding uit, het probleemoplossend vermogen is immers een stuk groter geworden.

Een middelgrote huisartsenpraktijk in het midden van het land kampt met moeizame samenwerking. Het is voor hen lastig de vinger achter de oorzaak te krijgen. Via individuele gesprekken krijgen we helder dat de spanningen te wijten zijn aan verschil in perspectief van de medewerkers. Samen met het team gaan we aan de slag. Aan de hand van observaties benoemen we samenwerkings- en communicatiepatronen waarbij we werken vanuit de theorie dat wát we zien betekenis geeft in plaats van aan hóe we interpreteren. Vervolgens maken we onderscheid tussen disfunctionele en functionele patronen. Medewerkers krijgen daardoor inzicht in het individueel en gezamenlijk handelen. Vervolgens oefenen ze ander gedrag door zelf gecreeerde experimenten in de dagelijkse praktijk.

Binnen de ggz in Nederland bestaan lange wachttijden die inmiddels boven de gewenste normen zijn. Voor landelijke partijen en de overheid zijn Georget Bouman en Rosemunde Vonk betrokken bij een onderzoek naar individuele casuïstiek waar sprake is van wachtlijst-problematiek. De betrokken professionals die te maken hebben of hebben gehad met de casus komen samen. In deze bijeenkomst wordt vanuit waardevrije evaluatie gereflecteerd op het handelen van en tussen betrokken professionals bij de casus.  We gaan op zoek naar functionele  (voor de taak ondersteunende) patronen, zoals bijvoorbeeld een korte lijn tussen een woonbegeleider  en de behandelaar van de ggz en disfunctionele (voor de taak destructieve) patronen, zoals het ontbreken van een gezamenlijk perspectief rond een casus of ontbreken van effectieve overdracht tussen zorgaanbieders.

Het gezamenlijk ontdekken van deze patronen geeft deelnemers de mogelijkheid om vergelijkbare situaties in de toekomst anders aan te pakken en/of in hun interne organisatie te onderzoeken hoe de samenwerking anders kan. Dit brengt urgentie en aanknopingspunten om anders te handelen en met elkaar aan de slag gaat om oplossingen voor morgen te creëren.

In opdracht van het Ministerie van VWS  is  2Unravel  betrokken  bij een actieonderzoek naar de  ambulantisering  in  de  ggz.  Onze opdrachtgever is nieuwsgierig naar wat ‘het systeem’ beter kan doen om  ambulantisering  in de ggz te bevorderen. Oftewel: op welke wijze kunnen het Ministerie, de zorgverzekeraars en de gemeenten effectiever interveniëren in het ggz-veld?

‘Actieonderzoek’ is  participatief  onderzoek  waarin  we  met  elkaar heel precies kijken hoe we nu dingen doen,  nieuwe  dingen uitproberen, vervolgens met elkaar goed kijken wat werkt en niet werkt, en op basis daarvan  weer  nieuwe  dingen uitproberen. Naast een boekje over de dynamieken die spelen in en rond het vraagstuk van  de  ambulantisering  en wat daarin al wel  en  nog  niet  werkt is een ander resultaat dat  betrokken bij het  actieonderzoek  meteen leren en effectiever met elkaar  gaan  handelen.